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Miguel Vázquez. Socio Director Irea. Hoteles&Resorts
Afrontamos el tercer año desde el comienzo de la crisis en el sector hotelero, con un decalaje de aproximadamente 12 meses a contar desde el inicio de la crisis financiera puesto que fue finales de 2008 cuando se inició el cambio de tendencia en la evolución del negocio hotelero en Europa.
 
Desde entonces hemos asistido a una caída de los Revpar prácticamente generalizada tanto en los mercados urbanos como vacacionales a nivel europeo. Dicha caída de ingresos ha debilitado de forma significativa los resultados de los operadores hoteleros, llegando incluso a situar a algunas compañías en serias dificultades al no poder atender sus compromisos con proveedores financieros, de productos y de servicios.
 
El inicio de la recuperación de la demanda parece estar en la agenda de la mayor parte de los operadores y actores del sector, pero lo cierto es que las agrias experiencias acumuladas durante la actual crisis, obligan a una reflexión seria de cara a evitar a futuro, situaciones (e impactos) similares.
 
Es preciso aplicar el conocimiento adquirido para definir protocolos de actuación inmediata ante situaciones de crisis pero, antes de ello y si cabe aún más importante, es preciso reflexionar sobre los modelos de negocio, su vigencia y nivel de adecuación al nuevo entorno competitivo, sobre la necesidad de las cadenas y operadores de adaptarse a los nuevos requerimientos tecnológicos y canales de captación de demanda, sobre la necesidad de ganar tamaño en un sector cada vez más globalizado, etc. Se trata por tanto de aplicar el aprendizaje adquirido para sentar bases que permitan actuar de forma proactiva (y no reactiva) frente a posibles situaciones futuras de crisis.
 
Distintas enfoques ante la caída de la demanda
 
Si analizamos la actuación de la mayor parte de los actores del sector hotelero frente a los impactos ocasionados por la caída de la demanda y la reducción de precios medios, podemos distinguir formas de actuar diferentes. Dichas formas de actuar, como se verá a continuación, están principalmente relacionadas con el tamaño, entendido en sentido amplio, de los distintos operadores y su “track record” (experiencia frente a anteriores crisis).
 
Por un lado nos encontramos la aproximación realizada por hoteleros independientes y pequeñas cadenas que, aun atesorando una amplia experiencia histórica, cuentan con un reducido tamaño y estructuras de negocio menos sofisticadas, no suficientemente adaptadas a nivel operativo y de gestión comercial al actual contexto de mercado.
 
Por otro lado están los grupos hoteleros de tamaño medio y grande con amplio bagaje en lo que respecta a la gestión hotelera (habiendo atravesado ya otras situaciones de crisis en el pasado), estructuras de gestión con un razonable nivel de profesionalización, diversificación más o menos amplia a nivel de producto y de posicionamiento geográfico, imagen de marca reconocida y capacidades propias de comercialización, cuya estrategia adoptada puede esquematizarse en la siguiente hoja de ruta:
 
a) Implementación, en fase más o menos temprana, de programas de reducción de costes. Compañías muy profesionalizadas como la americana Starwood, por ejemplo, pusieron en marcha ya en 2007 (coincidiendo con los primeros síntomas de crisis financiera), programas globales de reducción de costes en todas sus áreas generadoras de gastos.
 
Las medidas consideraban, en general, elementos tales como:
 
■Reducción selectiva de las plantillas de los hoteles por la vía de adaptar las estructuras de personal a las nuevas necesidades previstas en función de las nuevas previsiones de demanda, fomentando la multifuncionalidad del personal y realizando un seguimiento exhaustivo (mayor del realizado en épocas de bonanza) del cumplimiento de ratios de eficiencia del personal.
 
■Renegociación de contratos con proveedores de servicios.
 
■Reducción de costes de estructura.
 
■Paralización, en la medida de lo posible, de nuevos proyectos (no estratégicos) que pudieran suponer necesidad de recursos financieros.
 
■Posposición de inversiones en capex no imprescindibles, etc...
 
No obstante, el enfoque de los programas de reducción de costes en cadenas hoteleras no ha sido homogéneo, ni por su alcance ni por el momento de su implantación.
 
En el caso por ejemplo de las compañías hoteleras españolas no se puede considerar que la implementación de planes de reducción de costes operativos haya sido generalizada. Aunque parezca sorprendente a día de hoy (año +3 de crisis) existen todavía compañías de mediana e incluso de gran dimensión en fase incipiente de implementación de medidas de reducción de costes.
 
Lo que sí ha ocurrido de una manera más generalizada en el caso español (dada la alta exposición de operadores nacionales a dicho tipo de contratos) ha sido la renegociación de las condiciones de contratos de arrendamiento con propietarios hoteleros. Este elemento requiere una importante reflexión y aprendizaje de cara al futuro.
 
En efecto, la actual crisis está poniendo de manifiesto los significativos riesgos que tanto para el operador, como para el propietario, pueden llegar a suponer los compromisos de arrendamiento basados en esquemas de renta fija. Para el primero, porque la inelasticidad de la renta frente a caídas de los ingresos del hotel puede suponer un lastre algunas veces insalvable, y “contaminar” la viabilidad de la propia cadena. Para el segundo, porque la propia incapacidad de atender la renta por parte del operador aboca a la renegociación de rentas como alternativa al impago de las mismas, condicionando la rentabilidad esperada de la inversión en el inmueble.
 
b) Puesta en práctica de vías para mejorar los ingresos. En este sentido es importante destacar el efecto perverso que ha supuesto la estrategia generalizada de reducción de tarifas puesta en marcha por la práctica totalidad del sector hotelero español.
 
Si bien en un primer momento dicha estrategia fue únicamente planteada por los operadores independientes, la realidad es que mucho más pronto de lo que hubiera sido deseable, las principales cadenas hoteleras, sin excepción, fueron también presa del pánico general que les llevó a entrar de lleno en una “guerra de precios” con el objeto de no perder cuota de mercado.
 
Las consecuencias de dicha estrategia todavía no son completamente visibles, pero desde luego las caídas medias cercanas al 15% en los Revpar registradas en 2009 serán difíciles de recuperar a corto, e incluso a medio plazo.
 
En este punto hay que destacar la poca capacidad que han demostrado, incluso los operadores hoteleros más profesionalizados (algunos de ellos con fuerte posicionamiento de marca tanto a nivel de la demanda nacional como de la internacional), en la gestión y optimización de ingresos vía incremento del esfuerzo comercial hacia otros mercados, diversificación y ampliación de nichos de demanda, etc.
 
c) Reestructuración de la deuda financiera. Las estrategias adoptadas varían pero en general, han supuesto la apertura de procesos de negociación con entidades financieras para adecuar los vencimientos y condiciones financieras de la deuda a la capacidad real de repago de la misma en función de la caída presupuestada de los ingresos y, en consecuencia, del ebitda.
 
En este punto es destacable mencionar el condicionante que ha supuesto para algunas compañías hoteleras vinculadas a grupos inmobiliarios, el efecto “contaminación” derivado de la problemática financiera asociada la actividad de promoción inmobiliaria del grupo. El otorgamiento de garantías cruzadas desde la actividad hotelera a favor de la inmobiliaria ha supuesto, en algunos casos, un lastre difícilmente asumible por la actividad hotelera.
 
d) Derivada de lo anterior, algunos de los procesos de reestructuración de deuda planteados han llevado asociados procesos de desinversión selectiva de activos hoteleros, “sugeridos” por las propias entidades financiadoras y encaminados a posibilitar la cancelación parcial de deuda. Hay que destacar, no obstante, que la mayoría de los procesos de venta iniciados no se han completado como consecuencia del efecto combinado del:
 
a) Fuerte desalineamiento existente entre las expectativas del vendedor (que se resisten como es lógico a vender a precios penalizados por el momentum del mercado) y del comprador.
b) La enorme dificultad de acceso a financiación por parte de los compradores.
 
e) Búsqueda de nuevos recursos financieros. Aún a pesar de la sequía financiera, algunos de los principales grupos hoteleros españoles lograron captar entre 2009 y 2010 financiación de los mercados. NH llevó a cabo en 2009 con éxito una ampliación de capital de 221 millones de euros, totalmente suscritos y desembolsados.
 
Sol Meliá por su parte apostó por la emisión de deuda propia en 2009 y por la realización en 2009 y 2010 de operaciones de venta de activos a entidades financieras con derecho de recompra a largo plazo, por las que ha generado liquidez para financiar nuevos proyectos de carácter estratégico.
 
Al margen de estas dos compañías (las únicas cotizadas en el mercado de valores), pocos han sido los protagonistas en el capítulo de captación de nueva financiación procedente de los mercados de equity y deuda.
 
La clara realidad es que si bien el conjunto de medidas antes mencionadas hubieran sido necesarias en cualquier caso por la virulencia de la crisis, la capacidad de ponerlas en práctica de forma efectiva se incrementa a medida que se cuenta con un mayor tamaño.

El tamaño generalmente va asociado una mayor notoriedad y reconocimiento de marca y supone una ventaja en la medida en que por lo general:
 
 Facilita el acceso a fuentes de financiación y aporta más capacidad de captar e invertir recursos en aspectos fundamentales del negocio (tecnología, comercialización)
 Permite el desarrollo de alianzas estratégicas y comerciales
 Favorece la diversificación de fuentes de ingresos
 Permite la captación del mejor talento a nivel de recursos humanos
 Incrementa la capacidad de negociación frente a proveedores y clientes
 Facilita el crecimiento vía gestión de nuevos hoteles o alianzas estratégicas con promotores e inversores inmobiliarios, etc,
 
Es en este contexto de ganar tamaño, capacidad de comercialización y de financiación y reconocimiento de marca, donde se enmarca la estrategia reciente de los algunos de los principales grupos hoteleros españoles.
 
Alianzas estratégicas para ganar relevancia
 
Es interesante analizar las estrategias adoptadas por tres cadenas (Sol Meliá, NH y AC) de un perfil y posicionamiento muy distinto, para afrontar la actual situación de crisis e incluso poder tomar ventaja en la fase de salida de la misma.
 
SOL MELIÁ
 
El catálogo de iniciativas recientemente desarrolladas por Sol Meliá desde su posición de primer grupo hotelero español y unos de los principales grupos hoteleros vacacionales del mundo es muy amplio y denota un elevado dinamismo en la gestión y evolución reciente de la compañía. En los últimos 36 meses Sol Meliá ha abordado, entre otras, iniciativas tales como:
 
a) Implantación de medidas de reducción de costes (incluida la renegociación de contratos de arrendamiento)
b) Emisión de deuda propia
c) Venta de la marca Tryp a la cadena americana Whyndham con los objetivos de:
a. Puesta en valor de la marca y generación de liquidez
b. Mantenimiento a largo plazo de la gestión de la cartera de hoteles actualmente operados por Sol Meliá bajo la marca Tryp
c. Beneficiarse del mayor volumen y presencia internacional del que previsiblemente Whyndham dotará a la marca Tryp en los próximos años en un segmento, el económico, donde el volumen es crucial para conseguir economías de escala y reconocimiento de marca
d. “Aprender” de la mano de Whyndham el modelo de franquicia, como alternativa de crecimiento de la cadena en otras marcas a futuro.
d) Potenciación de las capacidades de comercialización hacia mercados emergentes. En este contexto se enmarca la reciente firma de una alianza comercial con la principal cadena hotelera china Jin Jiang Hotels.
e) Desarrollo orgánico de forma selectiva apostando por productos hoteleros de un alto estandar (Melia Palacio de Congresos de Valencia, Meliá Bilbao, Gran Meliá Reconquista en Oviedo, Melia la Quinta …)
f) Si bien en algunas de las operaciones mencionadas ha asumido compromisos de arrendamiento, en los últimos años el crecimiento de la cadena ha contado con un sesgo cada vez mayor hacia los contratos de gestión.
g) Ha protagonizado algunas operaciones financieras de compra y de venta de activos con entidades financieras españolas (principalmente BBVA) “apalancándose” en su mejor posición relativa a nivel financiero en comparación con otros jugadores del sector hotelero nacional
h) Adicionalmente, por su tamaño, capacidad de gestión, solvencia técnica y financiera cuenta con el mejor posicionamiento para, en los actuales tiempos de crisis, ser aliado natural de entidades financieras de cara a optar a la gestión de posibles activos adjudicados en condiciones preferentes.
 
NH
 
Desde una posición financiera menos favorecida que Sol Meliá, derivada principalmente del significativo volumen de deuda asumido en la compra en Italia de la cadena hotelera Jolly y del lastre que ha supuesto en los resultados de la compañía la cobertura de sus fuertes compromisos de arrendamiento en los últimos años, NH ha planteado un paquete de medidas anticrisis consistente fundamentalmente en:
 
a) Capitalización de la compañía vía ampliación de capital por importe de 221 millones de euros
b) Plan de reducción de costes incluyendo:
 
a. Alianza para la gestión conjunta de compras con Husa, sumando capacidad de compra y mejorando las condiciones de negociación de precios y condiciones de suministro con proveedores.

b. Ajustes de personal

c. Renegociación de compromisos de arrendamiento
 
c) Venta selectiva de activos para atender vencimientos de la deuda. La estrategia de compra de activos se ha centrado hasta el momento sobre activos considerados no estratégicos por la Dirección de la Compañía. Sin embargo, considerando las dificultades que el actual contexto presenta para la materialización de la compraventa de activos hoteleros es previsible que, con el objeto de cubrir los objetivos de desinversión que la Compañía se ha marcado, tenga que recurrir a la venta de algunos de sus activos “core”.
 
d) Como medida de crecimiento no orgánico, en 2009, NH adquirió la gestora de Hesperia, sumando a su portfolio la gestión de una cartera de 51 hoteles (7.786 habitaciones), la mayoría de ellos ubicada en España. El precio informado de dicha operación se situaba muy por debajo de multiplicadores habituales de mercado, si bien muy probablemente, estaba influenciado por el hecho de que la operación realizada permitía al mismo tiempo resolver un problema accionarial con su principal accionista y propietario a su vez de Hesperia.
 
Dicha operación, en principio, permitía compensar en alguna medida el mix de contratos de arrendamiento vs gestión de NH, dotar a NH de una mayor presencia si cabe en el mercado español, y favorecer la creación de sinergias de cara a la optimización de costes operativos.
 
Lo cierto es que, desde una perspectiva externa, dichos elementos, a excepción del primero, se han cuestionado puesto que por un lado, una buena parte de los 51 hoteles de Hesperia se situaban en zonas donde NH ya tenía presencia y por otra, la integración supuso aprox. un 15% de ampliación de planta hotelera, sobre una base que ya era muy elevada, habiéndose ya hecho previamente el principal esfuerzo sobre la reducción de costes operativos. En consecuencia, el impacto en Ebitda derivado de la reducción adicional de costes fue limitado, quedando todo el potencial ligado casi exclusivamente al capítulo de ingresos por la gestión de los nuevos hoteles.
 
La estrategia de NH ha estado y seguirá estando a corto y medio plazo muy condicionada por su situación financiera así como por las características de su accionariado de referencia (entidades financieras en buena medida).
 
AC
 
AC después de un espectacular proceso de crecimiento orgánico (fundamentado principalmente por contratos de arrendamiento) que le ha llevado a consolidarse como uno de los principales actores del segmento urbano con 93 establecimientos hoteleros, ha experimentado en línea con el sector, una caída de sus niveles de Ebitda.
 
Desde dicha posición la compañía abordó, al igual que Sol Meliá y NH un plan de reducción de costes que contemplaba, entre otros aspectos clave, la renegociación de compromisos de arrendamiento con terceros.
 
No obstante el principal esfuerzo de innovación frente a la situación de crisis y de preparación para la salida de la misma, se ha centrado en la recientemente publicada alianza entre AC y Marriott, por la que la compañía americana adquiere el 50% de la compañía gestora de AC, con la vocación de controlar en un futuro el 50% restante.
 
La Alianza AC – Marriott se enmarca dentro del objetivo de Marriott de ganar presencia y cuota en el mercado español y sentar las bases para el crecimiento de la marca “AC by Marriott” en Europa y América latina. Por otro lado Antonio Catalán (al margen de las cuestiones también apuntadas de cambio generacional) potencia el crecimiento de la cadena tanto a nivel de resultados del actual portfolio (por la aportación que a nivel comercial la integración de AC y Marriott puede suponer para la actual cartera de AC) como del crecimiento a futuro del número de hoteles bajo gestión de AC con la incorporación de nuevos activos.
 
La apuesta de AC tiene que ver directamente con las ventajas de contar con un tamaño adecuado para competir en un mercado cada vez más global, y dentro de éste, en un sector, el hotelero, en el que el reconocimiento de marca y la capacidad de controlar la comercialización del producto reduciendo la dependencia comercial de terceros, constituyen aspectos críticos para poder competir tanto en momentos de crisis como de bonanza.
 
El nuevo tamaño de AC (bajo el paraguas de Marriott) supone una importante ventaja también en la medida que puede facilitar eventuales compras o la integración de otras cadenas u hoteles independientes bajo la enseña conjunta “AC by Marriott”.
 
CONCLUSIÓN
 
Los ejemplos anteriores muestran un amplio abanico de estrategias en tiempo de crisis. No existen soluciones generalizadas ni mágicas, y éstas deben ser en todo caso “ad-hoc”. Lo que si parece claro es que el tamaño constituye un elemento a tener muy en cuenta para moverse en un sector todavía convaleciente.
 
Hemos hablado sólo de tres jugadores del sector (de hecho de aquellos que se han mostrado más activos a nivel de iniciativas en los últimos meses) pero existen muchos más que afrontan el reto de intentar mejorar sus ingresos y conseguir la calma a nivel financiero y operativo.
 
Al mismo tiempo existen grupos internacionales con necesidad de posicionarse adecuadamente en uno de los principales destinos turísticos a nivel mundial que cuenta con 46 millones de habitantes y que recibe más de 50 millones de turistas al año.
 
La aparición en escena de compañías como Whyndham o Marriott pueden ser el preludio de nuevos movimientos corporativos en el sector a los que habrá que estar atentos. No serán multitud pero si anticipamos durante el ejercicio 2011 otras operaciones corporativas dirigidas a consolidar tamaño y generar sinergias entre grupos hoteleros nacionales e internacionales.
 
 
Miguel Vázquez
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