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A lo largo del pasado ejercicio escuchamos en muchos foros de encuentro del sector o leímos en diversas publicaciones como el 2009 era “el año a olvidar”. Sin embargo, y aunque haya representado uno de los peores años de la industria, no deberíamos ignorar tan fácilmente lo ocurrido sin sacar el máximo provecho de lo aprendido.
Beatriz Menéndez- Valdés
Asociada de IREA
 
Las tasas de variación de ingresos y resultados de los hoteles pasaron el pasado año al rojo, es decir, a ser negativas. Y en este nuevo mercado mucho más agresivo, hemos entendido que la gestión operativa se ha convertido en la clave para optimizar el resultado y, en muchos casos, para conseguir la supervivencia del hotel.
 
Por todo ello en el 2010 será cuando haya que trabajar más y con mayor esfuerzo para relanzar la actividad y, sobre todo, los resultados. Es el momento de gestionar de forma más eficiente los hoteles, porque la aplicación de estrategias de optimización de costes se volverá no sólo un elemento diferenciador, sino un requisito fundamental para posicionar los hoteles en niveles de máxima eficiencia y asegurar así su futuro en el corto y medio plazo.
 
En este sentido, para implementar cualquier estrategia de optimización de costes se requiere un adecuado sistema de control de gestión, de forma que se pueda analizar al detalle la situación actual e identificar las posibles áreas de mejora en base a tres premisas de ahorro: reducción de coste unitario, reducción de unidades consumidas, e incremento de la eficiencia de procesos para incidir en alguno de los conceptos anteriores. En función del departamento y concepto de gasto analizado, habrá que actuar sobre una, dos o las tres premisas comentadas.
 
Así por ejemplo, al hablar de ahorro de costes de personal, aunque resulta un tema “sensible” por el componente humano que implica, es posible llevar a cabo una política de ahorro basada en la optimización de las estructuras de personal, esto es: un apropiado dimensionamiento de la plantilla, unos procesos de gestión del personal correctamente definidos, un seguimiento y control adecuados y la utilización de medidas de ajuste cuando se detecten desviaciones sobre los objetivos definidos.
 
Sin embargo, cuando se analice el sistema de compras del hotel o cadena, no sólo será necesario definir y controlar de forma estricta los procesos de aprovisionamiento y las políticas de compras para negociar costes unitarios menores, sino también controlar el gasto, es decir, acotar al máximo el consumo realizado, para lo cual será imprescindible llevar a cabo una gestión eficiente de almacenes.
 
En la práctica, para poder elaborar un plan de medidas de ahorro para el hotel o cadena hotelera es necesario llevar a cabo, en primer lugar, un análisis de los costes actuales así como de sus procesos de contratación y suministro. Dicho análisis debe realizarse por departamento y concepto, utilizando los principales ratios y comparando resultados entre diferentes periodos e incluso, cuando sea posible, entre establecimientos. La formulación de medidas de ahorro pasará entonces por poner en cuestión los principales costes identificados para asegurarse de que los costes unitarios son los más bajos posibles, que los gastos realizados son los necesarios para el desarrollo de la operativa del hotel y que el proceso de compra o contratación optimiza al máximo los dos conceptos anteriores.
 
En los últimos años, los hoteles españoles alcanzaron tasas de retorno operativo muy significativas, principalmente debido a las boyantes líneas de ingresos. Sin embargo, en un mercado donde hay que salir a buscar la demanda, la obtención de resultados positivos no puede pasar por otro cauce que no sea la gestión óptima de los gastos. El nuevo entorno de mercado que nos ha tocado vivir, aunque poco favorable para los ingresos hoteleros, permitirá situar la gestión hotelera en nuevos niveles de eficiencia y aportará una experiencia muy valiosa a una de las industrias líderes de nuestro país.

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